FX　比較の違いについて

若手社員にも、これがいちばん大事である。
中間管理職が、「若い者とコミュニケーションできない」といって怒っているのは、自分のいままでの考え方がなかなか通用しないことを彼ら自身もうすうすわかっているからだ。 そこに若者が自分の意見を通したいと思うから、余計な摩擦が生まれる。

若い人が逆に中間管理職の意見を認めれば、社内のコミュニケーションはずっとスムーズになるだろう。 冷メシ組の中にこそ優れた人物が眠っている改革は傍流から起こる破綻しかけた組織を再生させるためには、古い仕組みを壊し、新しい仕組みをつくり上げなければならないが、そのためには「新しい人材」が必要になる。
従来の仕組みや考え方の中で評価されてきた人は、「改革の担い手」としては役に立たないばかりか、マイナスになることが多い。 組織だけ変えて人を変えなければ、改革は成功しない。
また人を変えても組織が変わらなくては成功しない。 危急時にこの組織と人の優先順位をつけるとすれば、それは人である。
この「新しい人材」の登用に関して、類まれなる才能を発揮した人物だった。 破産同然の米沢藩を再建するとき、上杉鷹山は人の問題からまず手をつけている。
「新しい人材の発掘と育成」は改革の成否を左右する重大な問題であった。 では、鷹山は「新しい人材」をどこに求めたのか。
気心の知れた信頼できる側近を登用するのは、多くのトップが行なうことで、鷹山も例外ではない。 鷹山が優れていたのは、この側近やスタッフの選び方に私心がなく、いままで埋もれていた人材を、自らの眼力を信じてどんどん起用していったことである。
その際、注目されるのは、鷹山が主流をはずれた人材、窓際に追いやられている家臣に着目したことである。 従来のパラダイムを変える改革は、つねに傍流から起こる。
主流に身を置くと人間は保守的になり、改革をする意欲も涌かない。 また改革を行なったとしても従来の風習や伝統に捕われて、中途半端なものに終わりがちである。
ところが、傍流にいる人は体制に対して批判的であり、危機感や不満を強く持っている。 あるいはそういう批判精神や危機感を人一倍持っているからこそ、傍流に追いやられたともいえる。

また、古い仕組みにこだわらないから、従来の風習や伝統を捨てることができる。 それが改革へとつながるのである。
もちろん冷メシ組のなかには単なる不平分子や能力の未熟なものもごろごろころがっているが、なかにはすぐれた才能と志を持つ人材もいる。 自分もまた小藩から養子にきた傍流である鷹。

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